一、引言
限制理论TOC（theory of constraints）是以色列学者Goldratt博士在1984年最先提出，目前已被应用到生产、营销和技术管理等领域。是由20世纪80年代初他开创的优化生产技术OPT（optimized production technology）的基础上发展起来的。在限制理论中，最基本的假设为生产销售系统中存在瓶颈（bottleneck），而此瓶颈决定了生产系统的产出速率。Goldratt把TOC引入项目管理，并提出了一种关键链（Critical Chain）的管理思想。
在80年代后期，OPT曾在我国有所介绍，它已与MRP、JIT相并为第三种先进作业管理技术。20年后，以OPT为背景发展的TOC，其内容是由两个不同因素所构成：一个是着眼于改善系统瓶颈，追求贡献利润最大的生产改善方法；另一个是称之为思考程序（Thinking Process，TP）的方法。思考程序是针对根深蒂固的对立的某复杂问题提出非妥协性的突破（breakthrough）方案。Goldratt博士是从1980年后半期开始对思考程序进行开发，在1994年出版的《并非运气》（It‘s Not Luck）写到TOC不仅适用于制造业的营销和方针约束等这些生产以外的问题，也适用于解决服务业和美国军队等很多组织中的问题。此外TOC还被应用于贡献利润会计和项目管理中。TOC方法不仅在美国，而且也引起世界范围的重视。相对于欧美，我国对TOC的研究要迟许多。
1997年，TOC方法已经应用到项目管理的两个方面。一是一种单一项目的计划，以减少项目周期并简化项目控制。Goldratt写了一本《目标》的书来推销限制理论概念。并且在另一本著作《关键链》（Critical Chain）中的最后一章（第24章），还提到了TOC 在安排并行项目的共享资源方面的应用。
TOC除了应用于项目的有限资源安排，还能被应用于项目的成本管理和项目风险管理中，约束理论认为系统遇到的问题经常来自于系统中的少数瓶颈。改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起作用的，是对企业资源（含时间资源）的浪费。这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。本文将试图探讨TOC在项目成本管理中的应用。
二、项目成本管理的传统模式局限性分析
项目的成本管理是项目能否按照批准的预算完成的基本保证。传统项目成本管理主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面的内容。这种项目管理模式尽管已经很成熟，得到了广泛应用，但笔者认为，该模式由于将项目成本管理看作是一个静态的过程，与其动态多变的特点有悖，从而不可避免的出现以下缺陷：
（一）采用传统项目管理模式，项目经理往往把重点放在节省预计成本与投资成本上，而没有考虑到项目的限制因素（如：投资决策是否再买一台机器或雇佣更多的员工）。这样就可能导致原材料不足、库存堆积、延误工期等现象。
（二）采用传统模式的管理者往往追求局部效益最佳（例如：进度计划中优先安排获利最多的产品，获利最少在最后），他们认为这些标准应与净利润或投资回报率相关。但这些标准只能衡量生产局部的某一种产品所花的成本，或者成本偏差。这显然与全局优化的目标相脱节。