（三）由于传统项目成本管理模式的静态性和进程的特点，使得管理无法体现“全员参与”的基本要求。由于初期成本计划往往由项目经理决定，成本的评估也是由专业成本管理人员完成，无法切实收集到实际过程中来自各个部门、项目实施各个阶段的成本反馈意见，从而无法做到真正的成本监控。而且初期就有可能出现成本超支的现象。如果仍然按照原有的措施进行成本管理，其效果也是可想而知的。
三、利用TOC优化项目成本管理
根据限制理论，任何系统或组织的强弱应该是决定于最弱一环，而不是最强的一环。因此任何改善应该从最弱的一环下手，其余的改善只是加重这个环的重量，对于环的强度 （整个系统或组织的产出）却没有帮助。因此传统上强调局部最佳化 （Local Optimal） 的绩效评估，无助于整体最佳化 （Global Optimal），并且对团队合作 （Team Work） 有极大的破坏。组织的单位或资源是相互依赖关系，可以用链条 （Chain） 来形容组织，一个组织是一条链条，由许多环 （Link） 组成，环环相扣，各有不同的功能。管理者绝对不能“根据局部影响来做评估”，管理者唯有“根据整体影响来做评估”才能保护产出。关键是每个局部行为与决策对组织整体会有什么影响，必须把每个局部行为和决策连结到组织的利润、投资报酬率上等，看看它对整体的影响。限制理论应用在项目成本管理中，持续改善五个专注步骤，可把每个局部行为和决策连结到组织的整体利益上，核心步骤如下：
步骤一：找出瓶颈。最弱的一环是瓶颈，瓶颈资源无法应付市场需求，通过加强最弱的环以打破瓶颈（如投资决策再购买一部机器或雇佣更多的员工 ）。需要强调的是，在此步中不考虑打破瓶颈，只是确认瓶颈即可。
步骤二：彻底利用约束条件。通过寻找方法实现瓶颈效率最大化，由此可挖掘项目的潜力，设法让现有的资源挤出最多产能，例如在美国采用TOC的很多企业里，进行这一活动可挖掘30％以上的潜在能力，但是，这一活动都应以不增加总经费和投资而增加贡献利润为目的。
步骤三：其它的环节都要支持步骤二所做的决定 （全力支持），即约束条件以外的环都要从属于约束条件，这些环节必须全力支持在步骤二所做的决策，不可根据局部影响来做评估，不要有非最弱环节“开动率接近100％的想法”。做到此为止，不要多做，因为如果多做，成本会毫无理由地上升。限制理论称第三步骤以绩效评估为目的：是激励个人或每个单位去做对整体有利的事情，同心协力配合达成组织的绩效，因此要做到第三个步骤，组织的绩效评估则必须做改变。
步骤四：提升约束条件的能力。要尽可能彻底利用约束条件，只有不能再提高能力时，才以投资来提高能力。若要增加强度，此时则可再买一部机器、加班或雇佣更多员工。
步骤五：重新回到步骤一，重新找出另一个限制，限制在步骤四被打破了，不可停留在此步骤。因为当瓶颈被打破后，经过一段时间，可能不再是瓶颈。此时必须重新回到步骤一，重新找出另一个限制，如果不重新评估，这些程序本身就会变成限制。
限制管理称这五个步骤为持续改善五个专注步骤，这五个步骤是指南针，把局部行为和决策连结到组织的利润上。然而使用成本分摊就是误导评估产品或服务的真正原因，若能持续应用五个专注步骤，对产品或服务的评估，能将局部行为和决策与组织利润有效连接，将可确保该项目更赚钱的目标。
四、应用
假定某纺织公司共生产甲、乙两种产品。市场对于这两种产品的需求假设为相对稳定的[7]，可预测未来两年的需求没有变化。对于每种产品目前每周的需求量是80个单位。每周营业费用为$4200.生产两项产品时都使用A、B、C、D四部机器。每个机器每周所能提供的产能为40小时。