6.过程改进计划
过程改进计划需要详细分析过程分析的具体步骤，包括过程测量标准、过程改进目标等内容。该计划直接为项目过程改进（通过质量保证）提供指导，间接为组织过程改进（通过经验和教训）提供指导。过程持续改进的目标是实现过程质量改进和项目质量改进，因此，项目经理在进行质量规划时需要非常重视过程改进计划的制订。
7.人力资源配备管理计划
人力资源配备管理计划是规划项目人力资源的获取、使用、遣散安置等的文件。其主要内容是何时通过何种方式满足项目人力资源的要求。该计划为后续项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理等工作提供指导。项目经理在制订人力资源配备管理计划时，需要认真分析项目的范围、进度等基本要求，结合项目实际情况进行规划，否则很容易导致计划的人力资源不能满足项目的需要或不能充分发挥他们的作用的现象。
8.沟通管理计划
沟通管理计划需要确定利害关系者的信息与沟通需求，主要内容包括什么人什么时候通过何种方式获得何种项目信息。该计划为后续信息发布、绩效报告和项目利害关系者管理等工作提供指导。项目经理制订沟通管理计划时，不但需要认真分析和记录项目团队外的利害关系者的信息与沟通需求，而且也需要分析和记录项目团队成员的信息和沟通需求。
9.风险管理计划
风险管理计划需要描述如何规划、安排与实施项目风险管理。该计划为后续风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划和风险监控等工作提供指导。项目经理在制订风险管理计划时，需要充分考虑项目团队的风险管理水平和能力，可以借鉴但不可盲目套用其他项目的风险管理计划，否则将会导致后续风险管理工作很难开展。
当然还有很多项目管理计划，在这里就不一一罗列了。项目管理计划及其子计划的制订和完善，是一个“滚动式”的过程，需要执行PDCA（计划、执行、检查、修正）循环。现实世界中没有哪个项目的计划制订是“一劳永逸”的。因此，作为项目经理，一定需要养成在项目的推进过程中不断检查、修正和完善项目管理计划及其子计划的习惯，唯有这样，项目管理计划才能真正发挥作用。
二、如何避免项目管理中“动”的发生
项目管理中“动”的原因非常多，大到国际形势的改变、政府政策的实施，小到某一个人的因素都可能导致项目计划的不完美实施。有很多方面只能在制订计划时就充分考虑，这些在上述注意事项中已有提及，篇幅和能力有限，这里就不一一详述了。主要谈一下比较容易掌握却又极容易出问题的资源管理计划。
当一个项目被提出来以后，很难对于你可能需要的所有资源有一个很全面的概念。这里提出一个估计进行该项目所需要的工作量和其他资源的方法。这样你就可以估计项目持续时间和项目费用，获得认可，然后开始工作。就如同你所知道的，你预先进行的估计只是一个估计，只有当项目结束了之后你才能够知道该项目所用的工作量、费用和时间。到那个时候，你要处理预计中的不确定和风险问题。
首先估计偶然性。所有的项目都有一定程度的不确定性。如果可能，你通过使用一个偶然性预算来解决估计的不确定问题。如果你相信你的估计有80% 的准确性，你就需要20%的偶然性预算。例如，如果你的项目预计要花费$100，000，你可能需要$20，000的偶然性预算来解决估计错误以及完成那些应该在范围以内，但是在你最初的估计中遗漏掉的工作。偶然性预算中剩下来的所有的钱都会在项目结束后归还给客户，还要做好计划好的储备，一些项目需要项目经理把对于意外做好更充足的准备。对于一些项目，你必须为偶然需要的资源以及在需要时你怎样能够获得它们做好准备。你需要制定一个策略来保证需要的时候能够获得储备的资源。它们可能是人力资源也可能是非人力资源，比如硬件、设备或者补给等。很多时候你需要对于储备资源提前做好计划。
比如时间。在一个典型的项目里，如果你发现项目比你预期的时间要长，你可能会要求延长时间，并增加费用预算。但是如果最后期限已经定死，不能推迟，而你第一次意识到你需要新的资源的时候，你可能就没有时间去找它们了。你需要一个已经准备好的计划来告诉你这些资源在哪里，以及如何能够获得它们。