这些都将导致项目成本增加、工期拖延、质量受到影响。如果按风险的可管理性来划分，人文风险属于可控的但后果往往较为严重的一类风险。因此，控制和管理人因对项目管理有着重要的意义。
（1）不可测性。传统的风险分析方法（如较为常用的蒙特卡洛法），往往以概率分析为基础，在处理一些硬性风险时能取得一定的成果，但由于以下的原因，该类分析方法对于人文风险、预测人的因素时往往并不能得出令人满意的结果。
（2）影响大。在项目管理过程中人是最具有灵活性和创造性的因素，人的因素包括项目经理与业主代表、工程师的沟通能力。项目管理者的文化偏见、管理风格等，不仅影响到管理者的管理效率，也影响到项目管理理论和方法的有效性。过分的强调项目管理的技术方面而忽视人的因素，是引起项目失衡的原因之一。
（3）通过有效的管理可以得到显著的改善。人文风险因素导致的大部分风险都是可以根据经验预见其发生的可能性，并且可以采用相应措施来加以控制的。相对于不可抗力等外界因素，人的行为可以通过完善操作流程、加强合作沟通、改善工作条件、明确工作制度等方法得到较为显著的改善，达到降低、避免损失和伤害的目的。因此，强调对人文风险的有效管理是十分重要的。
1.2 人文风险产生机理所谓人文风险就是由组织的人的因素所引起的风险，它是组织因素、工作因素、个人因素共同作用的结果，它产生机理和影响。组织环境因素是人文风险的根源，组织中的组织设置、程序标准、管理决策、组织文化、组织目标、组织沟通中存在的问题给人文风险的发生带来了潜在的可能性。工作任务是触发条件，没有工作及与之相关的一些因素，就不会有风险的发生，也无所谓项目的目标受到影响。人的行为与决策（风险行为）是导致风险发生的直接原因。这些因素作用到项目上，形成了项目的人文风险。例如，由于工程师的设计疏忽，导致了一座大坝的倒塌。这不能仅仅认为工程师的个人疏忽是导致该事故的全部原因。设计单位的检查措施，监督机制不完善，工作氛围不够良好，工作压力过大等因素都有可能间接导致工程师在设计上出现问题。换句话说，组织环境、工作因素、个人因素的共同作用形成了项目的人文风险。工程项目人文风险包括：业主非程序的干预工程，错误的行为和指令；承包商管理能力不足，由于管理方面的失误造成工程中断，或没有得力的措施来保证制度、安全和质量要求，甚至故意偷工减料；工作人员抗议、软抵抗甚至罢工；承包商错误理解业主意图和招标文件、方案错误、报价失误、计划失误、设计承包商的设计失误、设计文件不完备；项目管理者的管理能力、组织能力、工作积极性、职业道德以及公共性差，管理风格、文化偏见可能会导致管理者不正确的执行合同，在工程中苛刻要求，在工程中起草错误的招标文件、合同条件，下达错误的指令等[3]。这些都将导致项目成本增加、工期拖延、质量受到影响。如果按风险的可管理性来划分，人文风险属于可控的但后果往往较为严重的一类风险。因此，控制和管理人因对项目管理有着重要的意义。
2、 建议
工程项目在实施过程会遇到来自组织内、外部各方面的风险。项目风险管理的面向也应该是全方位的，不仅面向风险工程、风险财务，也应面向风险人文。毫无疑问，人的因素是项目管理成败的关键因素，人的行为疏失甚至会导致巨大的灾难。因此，对人文风险因素的管理是项目风险管理的重要内容，对提高人文风险管理水平提出以下建议。
（1）加强风险教育，注重风险过程控制。“好的项目管理做法”都可以被认为是对普遍性、根本性的过程风险管理。许多风险包括人为过失、遗漏以及沟通失败等，都不会明确的发生或局限于项目生命周期的某些特定阶段，尤其对于人文风险这类可控型的风险，过程控制就显得尤为重要。
（2）推行团队合作，形成良好项目文化。由于项目人员流动性大等特点，要想形成亲密无间的团队合作氛围，发挥出团队的整体力量，良好适合的项目文化必不可少。形成良好的项目文化应从物质文化、行为文化、制度文化、精神文化 4 个层面入手[7]，使成员形成良好的工作作风、精神面貌，体现出团队精神和团队价值观。
（3）建立人文风险评估方法体系。目前的定性、定量风险分析方法在对人文风险因素进行评价时效果往往不理想。因此，应当建立一套能够有效的系统的评估计算人文风险因素给项目带来的影响的技术方法体系，将这些无形的影响转化为用费用、时间来量化的数据，从而更好地进行风险管理。