3、依托合同管理，重视实绩考评。为了保证项目实施的各阶段工作运行达到合同所要求的标准，项目部每周召开一次管理例会，听取分包单位、施工员上周计划完成情况，对完成实绩进行综合考评。同时，按照专项合同要求检查劳动力、施工机具、设备、材料、资金等使用落实情况。收集每周实际进度完成资料，发现问题及时督促或作相应的调整。每月还进行一次总评，考核合同履约情况，并实施奖惩。
正是项目部依托合同相关条例进行有的放矢的管理，尽心尽职抓好施工深化设计，全力协调好各分包单位和各区块、阶段的施工管理，并充分调动和发挥各作业班组的积极性，促使该工程进度不断加快。进而使整个工程施工达到了按时投入安装、按时完工投入试运行的计划目标，为业主的投资发挥了预期效益。
三、以建立质量、安全的保证体系，确保工程管理水平的提升
采用国际工程管理模式，不仅要认真履行合同条款，而且还要按规范标准，确保工程质量优质和安全生产目标的实现，这对“华为”这项大工程来说，无疑又是一次挑战。
为此，该项目部在质量管理上，严格按照集团通过国际认证的ISO9001质量体系标准要求，建立和健全项目、班组质量保证体系和质量管理网络，制订质量管理责任制，明确管理人员在各阶段质量管理中的任务和责任，对工程施工每一道工序质量进行严格管理和监控，保证质量体系正常有序的运转。
为了确保各项分项分部质量优质目标的实现，以项目经理为首的技术部门及时根据图纸设计要求，切实做好深化设计和制订质量保证技术方案，在经得建筑师的同意指令后，及时做好与各专业工程师、技术负责人、施工员的交底工作，然后再由专业工程师、施工员根据施工进度，按部位和操作项目向各分包单位、各作业班组进行质量技术交底，一级对一级负责。同样，对各班组工序操作，项目部不仅要求严格工序管理，抓好过程控制和持续改进，而且还要求做到以每道工序质量来保证分项分部质量，从细节做起，加强过程控制，严格执行“三检”制度，从而使该项目质量达到产品外观质量与内在质量齐头并进的目标，进而保证工程的整体质量。
国际工程管理同样非常强调安全生产，要求项目管理在避免事故发生的同时，把健康、环境保护等也纳入安全管理之中，即HSE管理，以营造良好的工作和生活环境。
四、按国际惯例总承包工程的效应及体会
“华为”工程项目部在18个月的总承包管理中，不仅为企业树立了良好的施工新形象，赢得了业主的赞扬，同时也显示了项目部在国际工程管理模式实践中善学习、会管理、敢创新的综合水平。该工程不仅被建设部评为2006年度科技示范工程，而且由该项目部独创的《整体浇筑混凝土防静电水磨石施工工法》被评为2005年浙江省省级工法。而该工程质量分别被评为杭州市建筑工程“西湖杯”奖和市优秀装饰奖。由该项目部工程质量QC小组完成的《提高大面积防静电水磨石施工质量》的QC成果，被评为杭州市建筑业QC小组成果二等奖。该QC小组被还评为省工程建设优秀质量管理小组和全国建设优秀质量管理小组。同时，还取得了明显的经济效益和社会效益。
“华为”工程实施与国际工程管理接轨的总承包管理模式，经历了从不适应到逐渐适应，从被动接受到主动依据合同管理，从传统施工管理到国际现代项目管理全方位的转变过程，可以说既锤炼了管理队伍，又摸索和积累了国际工程管理的有益经验。
一是增加了工程总承包对各方利益协调能力和管理能力。虽然“华为”工程总承包还不是国际工程总承包中档次最高的管理方式，但毕竟采用的还是以业主、建筑师满意度和以工程合同为管理核心的国际工程管理方式，因而从中学会的不仅仅是如何凭借合同来实现对各分包利益的协调与管理，而且还学会了如何利用合同的条例要求，来实现总承包与各分包知识与技术的互补和管理的彼此促进。
二是懂得了工程总承包中设计与施工技术结合的重要性。在“华为”工程总承包中，虽然有自己的设计队伍和相应专业设计人员，但还是聘请了相关设计老师，这对工程总承包强化施工图深化设计起到了关键作用。通过实践，懂得了企业今后要走工程总承包之路，就必须提升自身的设计能力与档次，同时还要发展各类专业施工详图的集成设计能力，设计与施工技术的结合与同步发展，才是工程总承包的发展之路。
三是了解了国际工程管理的惯例和规则。正如长城建设集团董事长葛相校所说的：“华为工程在总承包管理模式上的探索，要学的不仅是国际工程管理的方式和方法，更应懂得了解国际工程管理的惯例和规则，把握国际工程特点，逐步做到与国际惯例接轨，并以此推动企业的制度创新、管理创新和技术创新，进而全方位提升企业的管理水平，这才是我们企业今后走出国门，走向国际所需的经验，也是我们这次学习探索与国际工程管理模式接轨的真正目的和意义所在。”