我们正在研究这种现象发生的原因，在你们的文化中改变这种责任感的方式，最后是如何搭建一个反馈会议机制以跟踪整个项目团队，并且能够使项目成员更加负有责任感。
责任感不强的原因组织的管理方式可能还是一种行政型或弱矩阵，项目成员都来自于不同的部门并向不同部门的领导汇报。当沟通破裂以及缺陷很好的关于项目成员绩效的反馈机制的时候，问题浮出水面。项目成员很清楚这种差距，他们往往利用这种差距和沟通的缺陷，转变为对他们自己有利的好处。
由于缺乏对于项目成员工作输出的恰当评价标准，项目成员基本不需要承担任何责任。在项目团队开发过程中，我们为了达到质量，进度，沟通和其它项目目标，必须要形成大家能够理解和认同的团队规则和工作评价方法。如果没有很好的质量评价方法，项目成员可能将对质量问题的检查延期到项目完成才进行，这个时候才采取的纠正行动将增加大量项目的周期和预算。
项目团队设定了不恰当的行为规范是第三个原因。项目成员在项目中工作能够得到的价值和成长并没有得到明确的声明。没有这种声明，许多团队都发现他们在没有积极的可以行驶的权力的情况下，却期望项目团队成员负起责任。既然没有标准，那项目成员都会用他们自己定义的对他们有利的标准。
5.不切合实际的进度确定
项目最后期限和进度往往是项目团队和高层领导或发起人间的一场战争。每个组织或结构都有他们自己的计算项目周期的政策。时间期限的确定可以是项目发起人，项目经理，也可以是通过整个项目团队成员的仔细估算。
当项目开始的时候，由于项目进行无法实际知道，由诸多情况将导致对于时间期限都是一种估计和猜测，这种情况特别是在项目刚开始的时候很普遍。实际上，随着项目的不断进行，很多不确定的因素逐渐确定，我们可以得到一个更加精确的项目期限。
项目团队或高层管理缩减项目时间的另外一个因素是要强迫项目成员更加努力的工作。当一个项目周期被估算出来以后，高层管理往往会再削减10- 30%的项目周期，以保证所有的应急进度储备都预留到项目之外（管理储备）。那是否意味着项目发起人就绝对不能改变项目周期和期限呢？当然不是。当一个项目团队的项目进度计划都是以一种极端且无任何储备的方式计算出来的，项目发起人有责任和项目团队讨论计划的可行性，甚至有可能主动缩减项目范围。
6.工作分解结构WBS
任何成功的项目都必须有一个详尽的工作分解结构WBS.通过工作分解结构将项目需要进行的工作分解成可以进行进度跟踪，成本控制和安排责任和人员的工作包或任务。许多项目的WBS分解往往肤浅和表面化，这种粗粒度的分解往往根本无法来跟踪进度，估算成本和安排任务。
WBS没有分解到足够详细的级别，是根本无法进行成本估算和进度跟踪的，或者说我们进行的估算和跟踪粒度太粗而根本无法达到项目目标的要求。通过一个项目工作分解结构会包含主任务->子任务->任务活动。或者将在WBS工作包下还会存在工作任务和任务活动的层次。分解的越细，我们越容易发现进度和成本上存在的差距。
每一个项目在计划过程中都会存在诸多假设。这些假设可能来源于以往历史项目的经验数据，假设就是你为了成功的完成项目，假定的一些安装预想应该发生的事情。假设如果不能实现，将直接影响到项目计划执行，而且往往假设也是我们项目面临的风险，对于这些风险我们必须制定相关的减轻措施和应急方案，这些内容都应该做为WBS的重要组成部分。